Personnel qualifié

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA, INSOS et YOUVITA.

Période d’exécution: premier trimestre 2023
Contact: sandra.picceni@artiset.ch

Le domaine social a besoin de personnel qualifié pour maintenir la qualité de son accompagnement. Pour ce faire, il faut proposer des profilsprofessionnels attractifs, de sorte qu’assez de personnes choisissent la formation adéquate et intègrent plus tard le domaine professionnel en question tout en souhaitant poursuivre dans cette voie. ARTISET œuvre au sein du groupe de pilotage aux côtés de SAVOIRSOCIAL dans le but de développer un portail d’information promouvant les professions et décrivant les diplômes professionnels de la branche de manière attrayante. Le portail s’adresse aux potentiel·les diplômé·es, formateur·trices et cadres.

Il indique également où trouver d’autres informations pour intégrer le domaine social. Les organisations professionnelles cantonales et régionales du domaine social peuvent en outre diffuser des informations spécifiques qui leur sont propres.

Plus d’informations sur le projet ici

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA et INSOS.

Période d’exécution: 2023 (décision)
Contact: monika.weder@artiset.ch

Grâce à la plate-forme «Professions de la santé», la Confédération propose un canal d’échanges pour les représentant·es de l’OFSP, du SECO, de la CDS et des associations d’employeur·euses et d’employé·es. ARTISET fait part des préoccupations des associations de branche CURAVIVA et INSOS aux autres membres de la plate-forme et participe spécifiquement au groupe de coordination «Projet monitoring»: il a pour but de suivre la situation du personnel soignant au niveau national afin de mieux planifier et piloter. Sa mise en œuvre sera examinée lors du dialogue «Politique nationale de la santé» (Confédération et CDS): une décision sera prise dans les prochains mois.

ARTISET est en faveur du développement d’un monitoring et œuvre pour que soient uniquement pris en compte les indicateurs ayant un effet avéré sur la situation et générant le moins de charges supplémentaires possible pour les entreprises. Les données de ce monitoring pourraient également être utilisées pour évaluer l’initiative sur les soins infirmiers.

Un projet destiné aux membres de YOUVITA.

Période d’exécution: troisième trimestre 2024
Contact: rahel.jakovina@artiset.ch

Le navigateur sur les droits de l’enfant résume ces droits dans les grandes lignes et transmet au personnel qualifié les compétences de base nécessaires à leur mise en œuvre. Il aborde non seulement les compétences techniques à mettre en pratique, mais aussi des thématiques touchant au comportement et au transfert de connaissances. Il met en outre à disposition une large palette d’outils afin d’aider les apprenant·es et les spécialistes dans la mise en œuvre de la CDPH au quotidien. Le navigateur sur les droits de l’enfant est un outil en ligne disponible en allemand, français et italien.

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA et INSOS.

Période d’exécution: 2022 / 2023
Contact: fabienne.pauchard@artiset.ch

L’enquête SCOHPICA crée une cohorte nationale pour suivre les trajectoires des participant·es de toutes les professions de la santé sur plusieurs années. Dans un deuxième temps, la démarche sera élargie aux proches aidants. Le projet est mené par l’Unisanté et l’Institut et Haute École de la Santé La Source.

Le but est de comprendre les obstacles au bien-être des professionnel·les et à leur maintien dans leur profession, pour ensuite identifier des pistes concrètes pour les surmonter. Les informations récoltées devront assurer la mise en place de politiques publiques ou managériales performantes et assurer des soins de qualité. Les résultats seront utiles aussi bien aux directions d’institution qu’aux associations cantonales, aux faîtières ainsi qu’aux autorités cantonales et fédérales.

ARTISET participe activement à un groupe de soutien et œuvre pour que la situation de la branche soit correctement représentée et que l’enquête produise des résultats exploitables pour la mise en place de mesures adaptées.

Plus d’informations sur le projet ici

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA, INSOS et YOUVITA.

Période d’exécution: 2023
Contact: sandra.picceni@artiset.ch

La première étude sur le personnel qualifié de SAVOIRSOCIAL remonte à 2016. Depuis, la situation a évolué de manière significative. Pour prendre des décisions stratégiques relatives à la formation professionnelle au sein du domaine social, des bases actuelles et scientifiques sont toutefois nécessaires. C’est pourquoi le comité directeur de SAVOIRSOCIAL a décidé de reconduire cette étude. ARTISET soutient ce projet et œuvre pour intégrer les questionnements majeurs des institutions pour personnes ayant besoin de soutien dans la conception de l’enquête.

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA et INSOS.

Période d’exécution: 2022 – 2026
Contact: ursula.arn@artiset.ch

L’ordonnance et le plan de formation seront révisés tous les cinq ans au minimum. L’évaluation des bases de la formation ASSC a lieu depuis 2022. La nécessité d’agir au niveau des procédures de qualification avec examen final avait déjà été soulevée pour les ASSC: les ressources doivent être proportionnelles et la documentation ainsi que les instruments de formation doivent être simplifiés.

ARTISET œuvre pour une adaptation des compétences relatives aux défis futurs de la branche définies dans l’ordonnance et le plan de formation et une simplification de la procédure de qualification.

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA, INSOS et YOUVITA.

Période d’exécution: 2023
Contact: monika.weder@artiset.ch

L’ancrage et le positionnement nationaux et internationaux des écoles supérieures ont été évalués dans le cadre de ce projet. Le système dans son ensemble a été examiné, en particulier la gouvernance, les processus, l’image et le financement. Des mesures seront prises sur la base des résultats.

Le Secrétariat d’État à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI) est responsable du projet. Les cantons et les organisations du monde du travail (OrTRa) participent en tant que partenaires associés. ARTISET leur transmet les préoccupations des employeur·euses de la branche: un meilleur financement des cursus de formation des ES.

Plus d’informations sur le projet ici

Un projet destiné aux membres de CURAVIVA et INSOS.

Période d’exécution: 2019 – 2023
Contact: theres.gotsch@artiset.ch

L’espérance de vie continue d’augmenter en Suisse, et avec elle le besoin de personnel spécialisé dans le domaine des soins de longue durée. La campagne a pour objectif de faire connaître les avantages et les possibilités des diverses professions du domaine des soins (degré tertiaire) et carrières dans les soins de longue durée. Les groupes cibles sont les jeunes terminant leur scolarité du degré secondaire I et II, les jeunes diplômé·es d’une formation du domaine de la santé et du social ainsi que les personnes en reconversion ou en réinsertion professionnelle.

L’organe responsable se compose des organisations de branche ARTISET, Aide et soins à domicile Suisse et OdASanté. Il est soutenu par le Secrétariat d’État à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI).

Plus d’informations sur le projet ici

ARTISET soutient l’offensive de formation en tant que premier train de mesures permettant la mise en œuvre de l’initiative sur les soins infirmiers. Ce premier paquet correspond au contre-projet indirect à l’initiative sur les soins infirmiers et a pour but d’augmenter fortement le nombre de diplômes professionnels pour le personnel qualifié. Le Conseil des États a adopté à l’unanimité et sans modification la loi fédérale sur l’offensive de formation au cours de sa session d’automne 2022. Le Conseil national débattra du projet durant la session d’hiver. La mise en œuvre se fera principalement au niveau cantonal. C’est pourquoi les membres collectifs de CURAVIVA s’engagent pour que les cantons concrétisent eux aussi activement l’offensive de formation, avec le soutien financier de la Confédération.

Le deuxième paquet visant à mettre en œuvre de l’initiative sur les soins infirmiers constitue également une priorité pour ARTISET et son association de branche CURAVIVA. L’accent est mis sur la «rémunération appropriée des prestations de soins» et «des conditions de travail conformes aux exigences» pour le personnel qualifié dans le secteur des soins et de l’accompagnement de longue durée. Un financement adéquat des prestations de soutien requiert la contribution de la Confédération, par le biais des contributions de l’AOS, et des cantons pour ce qui relève du financement résiduel. En ce qui concerne les conditions de travail, les responsabilités reposent du côté des prestataires comme des commanditaires de services. Les cantons doivent garantir la base financière nécessaire; les prestataires de services s’engagent de leur côté à améliorer les conditions de travail pour contrebalancer le taux de personnel qui quitte ce domaine professionnel.

Tant EFAS, le financement uniforme des prestations ambulatoires et stationnaires, avec une intégration échelonnée des soins et de l’accompagnement de longue durée, que la rémunération adéquate des prestations de soins et d’accompagnement dans le domaine des soins palliatifs et de la démence représentent des projets précurseurs contre la surabondance et la pénurie de soins dans les secteurs de la médecine et des soins infirmiers. Ils font partie intégrante d’un système d’accès aux soins équitable et axé sur les besoins et constituent une condition préalable à l’amélioration de la grave pénurie de personnel qualifié dans le secteur des soins et de l’accompagnement de longue durée.

Les structures intermédiaires représentent un potentiel d’optimisation pour le domaine des soins et de l’accompagnement de longue durée. Il s’agit d’exploiter cet élargissement de l’offre de manière systématique. Pour cela, il faut non seulement créer les bases permettant de recourir aux prestations complémentaires pour financer également l’habitat protégé, mais aussi concevoir des modèles afin de pouvoir utiliser les ressources en personnel sur une base volontaire (Community Care).

Heime Kriens AG se développe depuis de nombreuses années et emploie actuellement plus de 450 collaborateur·trices. Elle est passée d’une institution à l’organisation hiérarchique horizontale à une entreprise dirigée de manière collégiale. Depuis 2021, ce travail de pionnier est reflété par le nouvel organigramme, qui ne se présente plus verticalement de haut en bas, mais sous forme de cercles allant de l’intérieur vers l’extérieur. Si la nouvelle culture d’entreprise nécessite encore un accompagnement minutieux et une phase de développement, le quotidien au sein de l’institution est aujourd’hui considérablement plus agile et dynamique. Les besoins des jeunes collaborateur·trices sont ainsi pris en considération, tout comme les exigences de la nouvelle génération de résident·es.

Quels sont les bénéfices d’une organisation circulaire?

La culture au sein de l’organisation a sensiblement évolué:

• Les nouvelles idées et expérimentations sont clairement encouragées. L’espace de liberté offert peut être exploité. Le quotidien est devenu plus animé. Les équipes sont plus mobiles et tiennent davantage compte des exigences de la situation actuelle plutôt que de se référer à un calendrier figé.
• La structure organisationnelle exige des interactions sociales renforcées de la part des collaborateurtrices. On observe, en parallèle de l’intensification des échanges, une meilleure acceptation et une plus grande estime au sein des équipes. La motivation intrinsèque des collaborateur·trices est plus élevée.
• Et, pour les résidentes, la nouvelle culture d’entreprise est synonyme d’autodétermination revue à la hausse.

L’entreprise Heime Kriens AG rencontre-t-elle moins de problèmes de personnel grâce à cette nouvelle culture d’entreprise?

Pour Heime Kriens AG également, la pénurie de personnel qualifié constitue un enjeu d’importance. Forte de ce modèle d’organisation notamment, l’entreprise s’est positionnée en tant qu’employeur attrayant par rapport aux autres prestataires sur le marché. Lors des entretiens d’embauche, les nouveaux collaborateur·trices sont souvent enthousiasmés par la philosophie de l’entreprise. Certains d’entre eux postulent sciemment pour un poste au sein de cette institution car ils ont entendu parler des nombreuses possibilités de participation.

Les nouveaux collaborateur·trices rencontrent-ils des difficultés à se mettre au diapason de la culture d’entreprise?

Ce point ne doit pas être sous-estimé. Au début, les collaborateur·trices nouvellement arrivés peuvent être déstabilisés puisque les structures hiérarchiques conventionnelles disparaissent. À Kriens, le nouveau personnel est formé à cette culture aux principes directeurs spécifiques. Par ailleurs, un accompagnement supplémentaire est nécessaire dans les services. Afin d’améliorer ce processus, l’entreprise Heime Kriens AG a mandaté un coach agile par service. De plus, dans chaque équipe soignante, des coordinateur·trices ont été désignés en vue d’organiser et de coordonner les thèmes prioritaires.

La dynamique de ces structures profite-t-elle également aux résident·es?

Avec les baby-boomers, c’est toute une nouvelle génération qui arrive dans les établissements médico-sociaux. Les soins et l’accompagnement individuels, la personnalisation et la participation occupent une place encore plus prépondérante. La future génération de résident·es veut jouer un rôle encore plus actif dans l’organisation du quotidien. Heime Kriens AG anticipe ces besoins en se préparant grâce à ses structures agiles. Une chose est d’ores et déjà incontestable: l’ambiance est plus décontractée et les collaborateur·trices et résident·es sont sur un pied d’égalité.

Principaux jalons de la transition vers une organisation dirigée de manière collégiale

Une institution dirigée de manière collégiale implique impérativement que toutes les parties prenantes soient prêtes à opérer un processus de changement personnel et à adopter le nouveau modèle de gestion, à commencer par la direction elle-même.

Il est possible de procéder par étapes, p. ex. en commençant par la mise en œuvre d’un projet pilote au sein d’un service pour ensuite opérer le changement petit à petit.

La transition est également possible sans modifier l’organigramme. L’important est de prendre son temps pour organiser le processus de changement et d’adapter le rythme de ce dernier aux personnes. Il ne suffit pas d’appuyer sur un bouton pour modifier les comportements et la culture; ils doivent faire partie intégrante du mode de vie.

La stabilisation des nouvelles structures nécessite constamment de nouvelles dynamiques dans les sous-domaines. En 2023, Heime Kriens AG a mis l’accent sur la gestion des situations complexes, la communication et la culture du feed-back, et formé à ces thématiques l’ensemble des collaborateur·trices des cercles des collègues dans le cadre d’un atelier de trois jours axé sur les processus. Les contenus ont été structurés en concertation avec les participant·es.

Organigramme Heime Kriens AG

Principes directeurs Heime Kriens AG

Contact:
Zoran Nacev
Coordination Soins et accompagnement, Heime Kriens AG
+41 41 317 17 36 | E-mail

Former efficacement des apprenti∙es tout en les motivant et en répondant aux besoins de son institution/entreprise? Face au défi, la Fondation Silo a décidé d’adopter la méthode de l’apprentissage par projet ou Junior Team. Résultats: des jeunes plus motivé∙es, une meilleure qualité d’apprentissage et plus grande attractivité pour l’entreprise. Découvrez ce projet dans notre nouvel article Upgrade.

Comment concilier qualité d’apprentissage, motivation des jeunes et bénéfices pour l’entreprise? Face à cette question, la Fondation Silo a décidé de miser sur une méthode d’apprentissage par projet, la Junior Team. Cette méthode permet aux apprenti∙es d’apprendre en travaillant sur des projets réels.

Concrètement, la Fondation Silo s’est lancée en août 2022, avec sa première Junior Team. L’équipe se compose de 8 apprenti∙es de deux domaines différents: gestionnaires en intendance et agent∙es d’exploitation. L’équipe mélange des apprenti∙es de 1^ère, 2^ème et 3^ème année. Deux formateur∙rices en entreprise FEE (une personne par métier) et une spécialiste RH encadrent l’équipe. L’encadrement correspond à un équivalent plein temps.

Les apprenti∙es disposent de deux types d’activités:

• des activités spécifiques attribuées à la Junior Team et réalisées exclusivement par elle, par exemple la gestion de salles de formation et de réunion.
• des activités au sein des deux secteurs concernés.

Comment mettre sur pied des apprentissages en Junior Team?

Étape 1: Impliquer les responsables de secteurs et recruter les apprenti∙es.

Le changement est important pour les responsables des secteurs concerné∙es, des explications sont nécessaires. Il existe actuellement plusieurs expériences de Junior Team en Suisse et en particulier dans le canton de Vaud, cela permet de s’appuyer sur des expériences concrètes et convaincantes.

• Le soutien de la direction est indispensable et la contribution de professionnel∙les RH est un atout majeur, notamment par l’apport d’éléments organisationnels et administratifs, et dans le coaching des apprenti∙es.
• Le recrutement des apprenti.es se fait progressivement, certain.es sont déjà en cours d’apprentissage dans l’institution, d’autres les rejoignent en changeant d’employeur ou en débutant un apprentissage.

Étape 2: Mettre en place l’infrastructure, l’encadrement et l’organisation.

• Pour fonctionner, la Junior Team a besoin d’un bureau dédié et de matériel, notamment informatique. L’utilisation d’outils informatiques est indispensable pour gérer les tâches attribuées, se coordonner et communiquer. Il l’est également pour le suivi des objectifs de formation.
• Le travail des FEE et de la spécialiste RH qui ensemble encadrent la Junior Team est mis en place et coordonné. Les attributions respectives sont définies.
• Les tâches, activités et responsabilités qui seront à l’avenir réalisées par la Junior Team sont définies et documentées. Et les outils de gestion spécifiques nécessaires sont mis en place (mandats, formulaires, listes, numéro de téléphone interne, logo, adresse mail, etc.)

Étape 3: Faire évoluer avec souplesse le fonctionnement, l’organisation et les tâches.

• L’organisation, le fonctionnement et les tâches ne sont pas figés, ils dépendent aussi des évolutions dans l’institution et de changements dans le personnel et dans l’équipe des apprenti.es.
• La reconnaissance du bon travail et de l’investissement de la Junior Team dans l’institution donne lieu à de nouvelles demandes de prestations dont il faut évaluer la pertinence.

Un investissement…

Une telle organisation a un coût. En effet, constituer et accompagner une Junior Team demande un investissement important en infrastructure (bureau, matériel informatique et professionnel), et en encadrement (FEE et spécialiste RH). D’ailleurs, la mise en œuvre de la Junior Team a été possible grâce au soutien financier de 2 ans accordé par l’Etat de Vaud.

De plus, le modèle de l’apprentissage par projet demande de pouvoir former un groupe de minimum 6-8 apprenti∙es. Et former autant d’apprenti∙es, que ce soit de manière classique ou en Junior Team représente un coût conséquent.

En contrepartie de l’investissement réalisé, on remarque de nets avantages aussi bien en matière de qualité des apprentissages que de qualité des prestations réalisés.

… pour des résultats très positifs

L’apprentissage par projet a de nombreux avantage et effets positifs. Par exemple:

• Les apprenti∙es de la Junior Team expriment une grande satisfaction et leurs retours à l’extérieur de l’institution suscitent de nombreuses candidatures pour nos places d’apprentissage.
• Un nombre important d’apprenti∙es est formé tout en augmentant la qualité de la formation.
• L’apprentissage en Junior Team répond aux attentes de la génération Z. Il renforce l’autonomie, la confiance en soi, la responsabilité et le sens du travail en équipe.
• Les apprenti∙es apprennent plus vite et mieux. Et profitent de leur appartenance à une équipe propre pour se former activement entre eux et elles.
• La présence d’une équipe «forte» de jeunes alimente la dynamique intergénérationnelle au sein de l’institution et touche aussi bien les résident∙es que le personnel.
• Le Junior Team réalise des prestations de qualité

La satisfaction et la motivation exprimées par toutes les parties sont une garantie de disposer, à terme, de la relève indispensable.

Informations supplémentaires

Contacts

Vous désirez en savoir plus sur le projet? Vous pouvez contacter:

• Nathalie Maitre, responsable ressources humaines, Nathalie.Maitre@fondationsilo.ch
• Ou Céline Larpin, spécialiste ressources humaines, celine.larpin@fondationsilo.ch

Fondation Silo

La Fondation Silo gère sur un site à Echichens dans le canton de Vaud: un EMS de 108 lits (chambres individuelles), 35 appartements protégés, 30 chambres de court séjour pour personnes âgées, un CAT (Centre d’Accueil Temporaire) de 14 places et un Centre de Vie Enfantine de 22 places.

Elle propose des apprentissages d’agent∙es d’exploitation, d’assistant∙es socio-éducatif∙ve, d’assistant∙e en soins et santé communautaire, d’employé∙e de commerce, de gestionnaire en intendance et de cuisinier∙ère, ainsi que l’attestation fédérale d’aide en soins et accompagnement.

Fondationsilo.ch

Information sur le projet de l’Etat de Vaud pour le thème Junior Team

Depuis cinq ans, les collaboratrices et collaborateurs de la Fondation Domus, à Martigny, découvrent un management participatif. Ainsi, les équipes organisent elles-mêmes leurs plans de services et de vacances, par exemple. Le passage à ce nouveau style de direction n’a pas été facile. Cependant, tout le monde trouve passionnant de pouvoir s’impliquer davantage dans les nouvelles structures et y voit une grande valeur ajoutée pour son travail.

Comment mettre en œuvre un management participatif?

1^re étape: phase d’essai au sein de l’équipe de direction accompagnée d’un coaching externe
Les responsables doivent faire preuve d’ouverture et l’équipe de direction doit reconnaître les responsabilités de chaque poste.
Les collaboratrices et collaborateurs doivent être prêts à assumer des responsabilités, prendre des initiatives et s’impliquer.

2^e étape: introduction de la forme de gestion participative dans l’ensemble de l’organisation
Toutes les équipes bénéficient d’un coaching en management participatif.
Un changement d’attitude est nécessaire: il est essentiel d’assumer des responsabilités et de s’impliquer personnellement.

3^e étape: une culture ouverte de l’erreur et une collaboration plus étroite
Tout le monde a droit à l’erreur.
Tout le monde sait à qui faire part de ses préoccupations et s’engage dans une collaboration plus étroite.

Pourquoi passer à un management participatif en vaut-il la peine?

• Les collaboratrices et collaborateurs peuvent s’impliquer beaucoup plus personnellement et assumer des responsabilités.
• Les personnes en études ou fraîchement diplômées peuvent conserver leur indépendance et leurs responsabilités. Grâce au système participatif, les jeunes, qui constituent la relève, se sentent également concernés.
• Les collaboratrices et collaborateurs peuvent mettre à profit leur expertise au sein de commissions spéciales, par exemple pour la communication, la gestion des stocks ou la santé au travail. La clientèle est également représentée dans les commissions spéciales et peut s’exprimer.
• Grâce à des directives claires, les équipes peuvent établir ellesmêmes leurs plans de service et de vacances ainsi qu’organiser les remplacements. En cas de désaccord, les responsables hiérarchiques offrent leur soutien sous la forme d’un coaching pour aider à trouver des solutions.

Quel est le rapport coût/bénéfice?

Le passage au management participatif entraîne des coûts supplémentaires au début. Il faut notamment investir dans le domaine de la formation. Ces investissements en valent toutefois la peine à long terme, car le personnel devient plus productif, plus motivé et plus heureux, et reste donc plus longtemps dans l’entreprise. De plus, la recherche de nouveaux collaborateur·trices (en particulier les personnes fraîchement diplômées) est plus facile pour les employeurs attrayants.

Le magazine ARTISET a rédigé un article à ce sujet, que vous pouvez consulter ici:

D’un chef qui réprimande à un chef qui soutient | Magazine ARTISET

Renforcer l’attractivité des employeurs grâce à l’expertise. Grâce à cette approche, les quelque 120 personnes affectées aux soins somatiques chez Spitex Nidwalden réussissent à surmonter leurs défis quotidiens. Ces dernières années, l’organisation a investi sans discontinuer dans le développement de son expertise:

• ele a ainsi créé un pool interne de quatre expert·es en soins (deux expert·es en soins APN/ MScN, une experte en soins BScN, une experte en soins en gérontologie), qui constituent l’interface entre théorie et pratique.
• Spitex Nidwalden peut également compter sur des spécialistes dans les domaines des soins palliatifs, de l’incontinence anale, de la démence, du soin des plaies ou de la kinesthétique.

Cette stratégie d’expertise vise d’abord à offrir aux client·es une prise en charge complète de qualité. Elle a également pour but de renforcer l’assurance du personnel et d’accroître son autonomie dans les activités concrètes du contexte ambulatoire.

Larissa Häfliger, expert·es en soins APN auprès de Spitex Nidwalden, démontre ce qu’il en est concrètement en décrivant une situation pratique: à titre d’exemple, chez les patient·es atteint d’une tumeur en phase terminale, il est souvent possible de soulager considérablement les symptômes de douleurs, de nausée ou d’agitation. Identifier les symptômes et réagir en conséquence est une tâche difficile et nécessite une bonne anticipation. Abstraction faite des soins à proprement parler, il apparaît souvent que le besoin d’information est considérable. Il s’agit de conseiller et d’informer les proches ou d’organiser une collaboration interprofessionnelle avec d’autres acteurs. Dans ces domaines et d’autres encore, l’infirmier·ère soutient les personnes qui gèrent le dossier, mais toujours sous la supervision de l’infirmier·ère diplômée ES/HES. Cela peut vouloir dit que l’expert·e en soins procède à des vérifications préalables, aide à l’évaluation d’une situation sur place, participe à des tables rondes ou s’engage dans un échange professionnel étroit avec l’infirmier·ère ES/HES concerné·e.

Cette expertise clinique peut être vue comme une compétence centrale de l’expert·es en soins APN. Pourtant, les expert·es en soins agissent aussi à des niveaux supérieurs en coachant le personnel, en favorisant les compétences et en proposant des formations sur des thèmes spécialisés. Spitex Nidwalden a par exemple lancé des microformations mensuelles sur des sujets pratiques comme les «connaissances concernant la fatigue». D’autres compétences relèvent des prises de décision éthiques, de la collaboration interprofessionnelle ou de la recherche.

Et quel est l’effet de cette expertise dans l’équipe? Larissa Häfliger, experte en soins qui travaille depuis cinq ans chez Spitex Nidwalden, constate une évolution positive: «L’accès facilité à une expertise permet aux membres du personnel d’aborder avec plus d’assurance les situations de soins difficiles. Ils et elles savent qu’ils peuvent bénéficier d’un appui téléphonique à tout moment en cas de question ou passer voir un·e expert·e en soins pour discuter en toute simplicité.» Cet accès simplifié favorise la mise à contribution de ces expert·es , déclare Larissa Häfliger. Pourtant, voilà longtemps que les expert·es en soins n’interviennent plus dans chaque dossier. Et pour cause: l’équipe a vu ses compétences s’améliorer

Quand on a assez confiance en soi pour assumer de nouvelle tâches, cela diversifie le travail et le rend plus attrayant. «Nous luttons nous aussi pour trouver du personnel», déclare l’experte en soins. «Mais nos équipes sont indéfectibles. Les membres du personnel nous restent fidèles car ils se sentent bien dans notre organisation, qu’ils peuvent s’appuyer sur un socle de confiance, et que nous leur offrons la possibilité de prodiguer des soins difficiles. Ils apprécient cela.»

Larissa Häfliger est convaincue que l’approche d’une «expertise solide» a de l’avenir. Le contexte ambulatoire est énormément sollicité depuis ces dernières années, et les services d’aide et de soins à domicile seront amenés à devenir un pilier essentiel du système de santé. «Mais l’expertise n’est pas encore aussi ancrée dans toutes les organisations d’aides et de soins à domicile», dit-elle.

Le défi du modèle réside – comme bien souvent – dans son financement. L’organisation d’aide et de soins à domicile fonctionne avec des prestations facturables. Plus le travail est effectué en arrière-plan, moins on peut facturer. «Mais nous ne calculons pas à court terme, nous préférons réfléchir à long terme», ajoute Larissa Häfliger. Car si Spitex Nidwalden peut prendre en charge des situations de plus en plus complexes à un degré de soin supérieur, cela aura un impact positif sur son financement.  Et elle en est convaincue: l’ambition de fidéliser le personnel sera payante à long terme». «Il faut avoir le courage d’essayer.»

Renseignements supplémentaires: Mariette Zurbriggen mariette.zurbriggen@artiset.ch

Spitex Nidwalden

Spitex Nidwalden emploie près de 170 personnes sur l’ensemble du territoire cantonal. L’organisation compte cinq équipes soignantes somatiques, une équipe soignante en psychiatrie, quatre équipes d’intendance et une équipe de conseil aux parents. Une équipe composée de quatre expertes en soins travaille sur mandat indépendamment des équipes soignantes. En 2022, les spécialistes de Spitex Nidwalden ont pris en charge plus de 1200 personnes et assuré plus de 83 000 heures d’intervention.

Inutile de chercher un organigramme chez inklusia. Une carte des processus illustre en effet le fonctionnement de l’organisation qui propose un soutien à plus de 70 personnes présentant des troubles psychiques ou mentaux en Haute-Argovie.

Cette carte des processus peut être retournée et lue dans n’importe quel sens, son centre affichera toujours les mots «travail», «habitat» et «loisirs». inklusia propose des services à sa clientèle dans ces trois domaines, raison pour laquelle ils sont désignés comme des processus clés sur la carte de la fondation. Autour de ces processus clés sont regroupés des processus de gestion et des processus de soutien. Font partie des processus de gestion les domaines des finances, du personnel, des troubles psychiques, des troubles mentaux, de la gestion du risque, de la communication / du marketing et de la gestion de la qualité. Les processus de soutien comprennent l’administration, l'intendance, le service spécialisé dans la santé et le service spécialisé dans la formation.

La carte des processus ne comporte aucune désignation telle que «direction générale» ou «responsable de domaine». Ces notions ne sont pas décisives pour inklusia. L’organisation souhaite ne pas penser en termes de fonctions ou de personnes mais en termes de processus. La carte des processus traduit ainsi le changement de valeurs qu’adopte inklusia: s’éloigner de l’assistance classique pour proposer des services à sa clientèle.

La fusion des anciens établissements des fondations autonomes CALENDULA et WOHNHEIM IM DORF a représenté un véritable défi compte tenu des différences de culture et du lancement simultané du nouveau modèle de gestion. Les quatre membres de la direction ne le contestent pas. Mais le jeu en valait la chandelle, en particulier pour la clientèle. Celle-ci est plus que jamais au centre de l’activité d’inklusia et bénéficie d'interlocutrices et d'interlocuteurs clairs ainsi que de voies plus courtes.

Mais qu’implique cette nouvelle structure de gestion pour le personnel? Selon la direction, on gagne ici aussi en transparence, car les compétences ont été clarifiées et la communication directe avec les services responsables simplifiée. De plus, les collaboratrices et les collaborateurs auraient également été renforcés dans leurs rôles. Cette hiérarchie horizontale offre par ailleurs aux équipes une plus grande marge de manœuvre et plus de responsabilités, faisant ainsi d’inklusia un employeur moderne et attrayant.

La carte des processus a été lancée il y a une année et demie. Les travaux ne sont toutefois pas encore terminés. L’équipe d’inklusia travaille encore sur le traitement détaillé des processus, par exemple le recrutement, le développement ou les départs du personnel. L’objectif est de disposer d’un manuel complet des processus auquel tout le monde aurait accès. La direction précise ici que la structure de gestion élaborée n’est pas gravée dans le marbre. Elle est en constant développement et répond aux besoins de la clientèle qui, elle aussi, évolue. Cela implique aussi bien pour la direction que pour toute l’équipe de: «Toujours rester en mouvement.»

Informations supplémentaires

De plus amples informations sur la carte des processus de l’organisation inklusia peuvent être obtenues auprès de la direction. geschaeftsleitung@inklusia.ch / 062 562 85 00.

inklusia, un nom qui dit tout!

L’organisation inklusia est active dans la région de Haute-Argovie. Elle aide des personnes adultes présentant des troubles physiques, cognitifs et/ou psychiques à vivre au quotidien de la manière la plus indépendante et autonome possible, et mise dans ce cadre sur l’intégration dans notre société et la compréhension mutuelle. Sur les sites de Bleienbach, Herzogenbuchsee et Langenthal, inklusia propose 34 places d’hébergement et 12 places en centres d’accueil de jour aux personnes présentant des troubles mentaux ainsi que 20 places d’hébergement et 6 places en centre d’accueil de jour aux personnes présentant des troubles psychiques. inklusia occupe environ 130 collaboratrices et collaborateurs. La direction est composée des personnes suivantes: Susan Mathis (responsable du domaine des troubles mentaux), Thomas Kiener (responsable du domaine des troubles psychiques), Therese Greub (responsable du domaine du personnel) et Andreas Stuker (responsable du domaine des finances).

www.inklusia.ch

Il y a trois ans environ, la fondation Wendepunkt, dont le siège est à Muhen (Argovie), a donné une nouvelle orientation à sa culture d’entreprise et ainsi revu ses valeurs et principes de conduite. Les responsables en ont profité pour réviser l’entretien de qualification du personnel, basé sur une liste de coches A-B-C-D «qui faisait penser à un entretien entre enseignant·e et élève», selon les dires de Lukas Roth, responsable du personnel de la fondation Wendepunkt.

Une enquête en ligne et un atelier destiné aux jeunes collaboratrices et collaborateurs (afin de donner un poids particulier aux perspectives de la génération des moins de 30 ans) avaient pour objectif de rassembler les demandes et les souhaits. Avec une conclusion claire: la majeure partie des membres du personnel apprécie les entretiens annuels avec les supérieur·es et souhaite que cela continue à l’avenir.

La fondation Wendepunkt a évalué différentes formes d’entretien. Inspirée par le référentiel de compétences de l’administration fédérale, par des éléments acquis lors de formations continues et par les expériences d’autres établissements, l’entreprise a élaboré un outil créatif avec différentes cartes d’entretien (au format carte postale) pour ses près de 200 collaboratrices et collaborateurs. Cet outil comporte 28 cartes thématiques dans cinq domaines de compétences:

• compétences personnelles (par exemple gestion du stress ou disposition au changement et à l’apprentissage)
• compétences sociales (par exemple gestion des feed-back et des situations conflictuelles)
• compétences professionnelles (par exemple compétences de conseil et d’accompagnement ou sécurité au travail)
• compétences de conduite (par exemple gestion et développement du personnel)
• compétences entrepreneuriales (par exemple gestion des connaissances ou orientation clientèle et gestion des relations)

Une compétence est indiquée au recto de chaque carte et une brève description de sa signification concrète potentielle pour la fondation Wendepunkt est proposée au verso. L’outil comporte également des cartes sur les thèmes des valeurs et des émotions ainsi qu’une carte de remerciement. Chaque cadre dispose désormais d’un jeu de cartes physique composé des 28 cartes thématiques correspondantes. Par ailleurs, tout le personnel peut accéder aux cartes thématiques en version électronique via l’intranet. Les collaboratrices et collaborateurs peuvent donc se préparer à l’entretien annuel avec les cartes physiques ou électroniques.

Pour l’entretien, supérieur·es et membres du personnel choisissent les cartes thématiques dont ils veulent parler, aussi bien en ce qui concerne les atouts existants que le développement potentiel. Le nombre de cartes thématiques n’est pas précisé. La direction n’émet qu’une recommandation orale de trois à quatre cartes chacun (supérieur·e hiérarchique et membre du personnel). Les personnes sont également libres quant au choix des cartes thématiques. La direction s’implique discrètement avec une carte annuelle principale et détermine ainsi une compétence qui doit être thématisée lors de tous les entretiens annuels.

Cet entretien avec des cartes thématiques est intégré dans une rétrospective de l’année de travail, une détermination commune de nouveaux objectifs et un feed-back mutuel global selon une échelle simple à trois niveaux: «En route vers le succès», «Changement nécessaire» ou «Performances/comportement non satisfaisant dans des domaines importants».

Les premiers entretiens annuels avec des cartes thématiques ont été réalisés à l’automne 2020. Depuis, près de 550 entretiens annuels se sont déroulés avec le nouveau système. «Cette nouvelle forme d’entretien a été très bien accueillie par le personnel, et l’entretien annuel a été un véritable événement pour bien des personnes», conclut Lukas Roth, qui a observé de véritables changements et des échanges d’égal à égal. «Dans le système précédent, il arrivait souvent que les supérieur·es évaluent une performance et que les membres du personnel reçoivent cette évaluation.» Il serait ainsi arrivé que l’on discute d’une qualification B ou C, au lieu d’aborder des contenus. «Les entretiens affichent maintenant une dynamique tout autre. Les membres du personnel disposent d’une marge de manœuvre plus importante puisqu’ils peuvent aussi choisir des cartes thématiques.» L’accent est mis sur les atouts, mais les discussions sont tout de même clairement critiques et aboutissent sur la détermination d’objectifs de développement. Par ailleurs, l’aspect ludique des cartes thématiques encourage les acteurs à bien entrer dans l’entretien selon Lukas Roth.

La création et la formulation de ces 28 cartes thématiques a cependant nécessité beaucoup de travail. «Cela implique un processus stratégique, déclare Lukas Roth, car les cartes doivent être adaptées à la culture d’entreprise. Nous avons ainsi dû commencer par nous pencher sérieusement sur les compétences primordiales pour notre organisation.»

La fondation Wendepunkt a d’ailleurs imprimé de petites cartes supplémentaires que supérieur·es et collègues peuvent se transmettre, et ce durant toute l’année. Elles comportent par exemple au recto: «Le travail d’équipe avec toi, c’est…». Il est alors possible d’écrire une petite phrase au verso en guise de remerciement ou d’encouragement. L’objectif est de souligner les aspects positifs du travail d’équipe. «Ces petites cartes sont régulièrement utilisées», note Lukas Roth.

Les personnes qui souhaitent en savoir plus sur le système des entretiens annuels à l’aide de cartes thématiques tel qu’il a été lancé par la fondation Wendepunkt peuvent s’adresser à Lukas Roth, responsable du personnel: lukas.roth@wende.ch ou 062 737 85 40.

Cette idée a été lancée par Marlies Petrig, membre de la direction du KZU, qui propose 240 places de soins sur ses quatre sites dans l’Unterland zurichois. «Chaque planning de travail est une œuvre d’art», déclare la responsable Health Care Services. Il est certes compliqué de répondre au mieux aux besoins des collaboratrices et collaborateurs alors qu’il y a pénurie de personnel. Mais cela reste crucial. La recherche montre que la conciliation entre travail, famille et loisirs est un facteur essentiel pour la satisfaction au travail et le temps de séjour dans l’entreprise. Malgré une planification minutieuse, de nombreuses institutions trouvent que ces «œuvres d’art» ont souvent une courte durée de vie: à peine sont-elles publiées que des horaires sont déjà échangés. «Pour les supérieur·es, qui ont fait de leur mieux, cela peut être frustrant», explique Marlies Petrig. «Mais une attitude passive est tout aussi insatisfaisante pour le personnel.»

Lors d’une discussion avec une cadre de l’hôpital de Männedorf, Marlies Petrig a appris que certaines équipes établissaient elles-mêmes leurs plannings de travail. Elle a alors proposé cette idée au KZU. Au début, celle-ci n’a pas suscité l’enthousiasme de tout le monde. L’étincelle est venue d’un échange d’expériences avec l’hôpital de Männedorf, auquel ont également participé le département des ressources humaines et la responsable d’équipe d’un groupe de résidences médicalisées. L’entreprise a ainsi décidé de lancer un projet pilote.

Ces derniers mois, le KZU a élaboré de nombreux fondamentaux. Il a notamment formulé des règles générales pour le processus de planification commun, telles que: «Nous sommes solidaires les un·es envers les autres et maintenons toujours le dialogue» ou «nous sommes toutes et tous responsables de la planification générale, pour qu’à la fin, le planning de travail convienne à tout le monde».

Il a également fallu clarifier des questions relatives au droit du travail, l’une des raisons pour lesquelles les ressources humaines ont été intégrées au projet dès le départ. Auparavant, le droit du travail n’était pas une priorité pour la plupart du personnel, car la responsabilité de la planification incombait aux supérieur·es. Mais à présent, chaque membre d’une équipe doit connaître le temps de repos légal après le service du soir ou le nombre maximal de jours de travail.

Enfin, il a fallu déterminer les étapes de la planification mensuelle. Le KZU a défini trois phases: durant les deux premières semaines de chaque mois, les collaboratrices et collaborateurs saisissent eux-mêmes leur propre planning de travail pour le mois suivant dans le logiciel Polypoint PEP sur le PC de l’unité. La troisième semaine est consacrée aux discussions; les conflits ou erreurs de planification sont abordés et des solutions recherchées. Au cours de la quatrième semaine, le plan est à nouveau contrôlé et les derniers problèmes réglés. Si des conflits persistent, les supérieur·es adaptent le plan de manière à ce que tous les horaires soient couverts. Le document de base interne du KZU précise toutefois que cette mesure doit être évitée autant que possible. Après tout, l’objectif est que l’équipe trouve ensemble une solution à l’amiable.

Avant même que le projet pilote n’entre dans sa phase de mise en œuvre, Marlies Petrig a remarqué que quelque chose avait changé: «Cette idée a suscité une grande curiosité dans notre entreprise. Je perçois aussi un certain scepticisme, certaines personnes se demandent si l’effort en vaut la peine. Mais voir les membres du personnel et les supérieur·es suivre ce processus avec curiosité est la meilleure chose qui pouvait nous arriver.» Pour Marlies Petrig, c’est bien plus qu’une nouvelle manière de planifier les services. Elle souhaite en effet aplatir les hiérarchies et permettre une plus grande auto-organisation et une meilleure efficacité personnelle. La responsable Health Care Services est convaincue qu’une proportion croissante de jeunes collaboratrices et collaborateurs souhaite s’impliquer de manière plus active, assumer plus de responsabilités et avoir davantage d’impact sur le travail quotidien. Or le projet de conception des plannings de travail par les équipes répond à ces besoins.

Parallèlement, en proposant des modèles innovants, le KZU réaffirme sa volonté d’améliorer la conciliation entre travail, famille et loisirs. Sur le marché du travail, actuellement tendu, l’entreprise se positionne dans la branche comme un employeur attrayant et mise moins sur d’autres solutions telles que la réduction des horaires de travail ou des incitations salariales supplémentaires.

L’élaboration commune des plannings de travail fera-t-elle ses preuves au quotidien? On pourra le savoir à partir de janvier 2023. La phase de mise en œuvre sera alors lancée dans un groupe résidentiel pilote, qui planifiera les horaires du mois de mars. Ce changement de système fonctionnera-t-il du premier coup? Quelles seront les difficultés rencontrées? La responsable devra-t-elle intervenir?

Le centre de compétences «Soins et Santé» KZU propose un total de 240 places dans des centres et des logements de soins sur ses sites de Bassersdorf, Embrach, Nürensdorf et Winkel. Le KZU emploie 450 personnes et forme environ 70 apprenti·es et étudiant·es dans 17 groupes professionnels.

www.k-z-u.ch

Depuis le 1^er avril 2023, l’équipe du groupe de résidences médicalisées A/EG à Embrach travaille selon un plan de service qu’elle a elle-même élaboré. Cette mise en œuvre a été précédée d’une phase de préparation et de planification intense qui a duré plusieurs mois. Dans la newsletter de décembre 2022, nous avions parlé pour la première fois du projet pilote du centre de compétences «Soins et Santé» sous la rubrique «UpGrade: renouveler et améliorer ce qui existe». À l’époque, Marlies Petrig, membre de la direction, avait présenté les bases élaborées au KZU les mois précédents pour le projet «Planification autonome du travail et des horaires»: règles générales pour le processus de planification commun, clarification des questions juridiques en concertation avec les RH, détermination du rythme de planification mensuel ou procédure à suivre en cas de conflits de calendrier.

Les responsables souhaitaient se lancer en janvier 2023 dans la planification commune du mois de mars. Suite à des défis techniques, ce projet a été décalé d’un mois. Le point suivant a été sous-estimé: les 20 membres de l’équipe avaient besoin d’un nouveau login et de droits d’écriture pour pouvoir saisir de manière autonome leur propre plan de service du mois suivant dans le programme Polypoint PEP. Marissa Peintner, responsable du groupe pilote de résidences médicalisées, prend ce décalage d’un mois avec philosophie: «Nous avons profité de ce temps supplémentaire pour rappeler les nouvelles règles aux collaboratrices et collaborateurs, et les former à l’utilisation de Polypoint.»

Le projet s’est concrétise en février. Selon les étapes de planification convenues, les collaboratrices et collaborateurs avaient jusqu’au milieu du mois pour entrer leur planification de travail personnelle sur l’un des trois ordinateurs mis à disposition dans le bureau de l’unité. «Tout le monde a été très assidu», déclare Marissa Peintner. «Et il y a aussi eu des discussions, mais elles n’ont pas été conflictuelles. Au contraire, j’ai pu observer une plus grande compréhension pour les besoins et les souhaits des autres membres de l’équipe.» Marissa Peintner s’est dite particulièrement étonnée que les week-ends aient été les premiers remplis, alors qu’ils représentaient un véritable défi jusqu’à présent. La responsable a également noté le plaisir qu’a eu l’équipe à pouvoir assumer un rôle plus important et actif dans le cadre de la planification.

Les collaboratrices et collaborateurs ont souvent pris un peu de temps pour la planification du travail durant les après-midis plus calmes. «Personne n’a traîné longtemps sur le programme», affirme la responsable. «La plupart des collaborateurs et collaboratrices se sont connectés plusieurs fois brièvement durant la phase de planification de deux semaines, ils ont jeté un œil à l’évolution de la planification et ont réagi aux éventuelles différences.» Son propre rôle a aussi évolué avec ce changement de système. Au lieu d’assurer elle-même la planification, elle a pris volontairement du temps pour former les collaboratrices et collaborateurs, mettre en évidence les failles de la planification ou encore transmettre des trucs et astuces, bien qu’elle assume toujours la responsabilité juridique.

Désormais, une séance de planification a lieu au milieu de chaque mois avec tous les collaborateurs et collaboratrices de l’équipe soignante. Mi-février, Marissa Peintner a présenté le plan de travail provisoire du mois d’avril à l’aide d’un vidéoprojecteur et l’équipe a rempli les trous restants du calendrier en commun. Tout cela fonctionne beaucoup plus facilement que ce que la responsable avait espéré. «J’ai été très surprise de voir que tout s’est déjà déroulé sans problème le premier mois. J’avais réfléchi à tellement de choses avant le projet. Mais dès que je leur ai donné cette responsabilité, tous les membres de l’équipe l’ont acceptée de manière consciencieuse.»

Marlies Petrig, membre de la direction et initiatrice du projet, était optimiste et pensait que ce changement fonctionnerait. «Je me réjouis bien sûr de ce début de projet réussi, qui est aussi la preuve d’un esprit d’équipe mature», explique la responsable Health Care Services. Marlies Petrig ne souhaite en aucun cas que la planification autonome du travail et des horaires soit perçue comme une critique du travail des supérieurs: «Les supérieurs n'élaborent pas de mauvais plans de service. Les collaboratrices et collaborateurs me le rappellent souvent.» Mais une personne qui est intégrée dans le processus de planification s’engage plus efficacement dans son travail. «Cela rend les équipes encore plus performantes et résiliantes.» En dehors de ces points, il est ici aussi question de l’attractivité du système de santé comme domaine professionnel: «Notre branche doit faire un pas vers le futur pour être attrayante sur le plan professionnel. Cela implique de déconstruire les structures et d’essayer de nouvelles solutions.»

Aujourd’hui, l’équipe du groupe de résidences médicalisées A/EG d’Embrach travaille sur son plan de service de juin. Il y a déjà une certaine routine, même s’il est encore trop tôt pour un bilan définitif. Marissa Peintner estime que les avantages sont actuellement prépondérants: «L’équipe donne des idées et se montre flexible et active. Je perçois aussi une certaine fierté de pouvoir participer à la planification.» Cet été, les responsables décideront de l’évolution future du projet et de son éventuelle extension aux autres groupes de résidences.

Le centre de compétences «Soins et Santé» KZU propose un total de 240 places dans des centres et des logements de soins sur ses sites de Bassersdorf, Embrach, Nürensdorf et Winkel. Le KZU emploie 450 personnes et forme environ 70 apprenti·es et étudiant·es dans 17 groupes professionnels.
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La fondation altra, à Schaffhouse, a offert à ses employé·es la possibilité de participer à un atelier interne consacré au design thinking (DT).

L’objectif de cet atelier était de transmettre aux participant·es volontaires les bases de cette méthode pour qu’ils puissent la mettre en application à leur tour dans des projets. Le DT doit les aider au quotidien à s’orienter plus facilement et plus efficacement dans un environnement très changeant.

Les participant·es à l’atelier ont ainsi acquis un savoir-faire complet leur permettant de mettre au point des amorces de solution transversales (prototypes) et de les tester sans devoir nécessairement passer par leurs responsables hiérarchiques. Les avantages de cette méthode? Tout ne doit pas impérativement être pensé dans les moindres détails, et même les idées non abouties peuvent être testées, ce qui permet de passer rapidement à l’action.

Au total, 15 personnes ont participé à l’atelier, au cours duquel elles ont pu découvrir le DT et se laisser séduire par cette approche. Les premiers effets positifs se font déjà sentir au bout de quelques mois. La collaboration interdisciplinaire s’est développée de manière positive, et des idées sont passées au crible avant même d’avoir été fignolées dans les moindres détails. Les idées sont testées et développées sous forme de prototypes, ce qui contribue à réduire les craintes face aux changements. En effet, quiconque initie des idées et les changements qui en résultent et y participe activement prend soudain plaisir à faire partie de ce processus d’innovation.

La méthode du DT a également permis au personnel de mieux s’identifier à altra en tant qu’employeur; un aspect à ne pas sous-estimer en ces temps de pénurie de personnel qualifié et de guerre des talents. Car en s’identifiant pleinement à son travail et à son employeur, on est moins enclin à accepter des offres d’emploi provenant de l’extérieur.

Forts de ces nouvelles connaissances, les membres du personnel d’altra peuvent désormais essayer de répondre à l’objectif ou au souhait d’une cliente ou d’un client. En effet, une attitude positive, des questions ciblées, la remise en question de ses propres expériences et des connaissances acquises ainsi que la propension à s’engager envers l’autre sont d’autres prérequis de base du design thinking.

www.altra-sh.ch

La pénurie de personnel soignant guette dangereusement le secteur de la santé. Cette situation tendue a déterminé l’EMS de la Jogne à prendre des mesures pour améliorer ses conditions de travail. «Nous avons tout intérêt à être attrayants», confirme Nathalie Chollet, directrice de l’EMS. Le village de Charmey étant excentré, la problématique de pénurie de personnel s’est d’autant plus intensifiée.

Pas d’entretiens «alibi»

Quand François Gonin présente l’outil de gestion des prestations collectives à l’Association fribourgeoise des institutions pour personnes âgées (AFISA-VFAS), Nathalie Chollet se montre tout de suite intéressée, constatant que les entretiens individuels d’appréciation sont souvent vécus comme «alibi» et chronophages. Dans les missions de l’EMS, le management participatif est déjà à l’ordre du jour. Le mettre en œuvre sur le terrain est en revanche plus compliqué. «Pour déployer cet outil de manière concrète au sein de nos équipes, nous avons donc fait appel à François Gonin, alors professeur en gestion des ressources humaines à la HEIG-VD», explique la directrice.

Besoin du collectif

D’abord cadre puis chef de projet RH dans diverses administrations, François Gonin enseigne ensuite à la Haute École d’Ingénierie et de Gestion du canton de Vaud (HEIG-VD). Ses expériences le conduisent à mener des réflexions sur le collectif et l’individuel dans les entreprises. «Je suis convaincu que les organisations durables réussissent grâce à l’intégration des collaboratrices et collaborateurs dans leur processus décisionnel et leur gestion», souligne le consultant RH. En introduisant un tel outil au sein de son établissement, Nathalie Chollet a aussi en tête la génération Z qui, selon elle, ne se contente pas de ce que l’on propose. «Ils veulent participer à la réflexion et amener leur pierre à l’édifice.» Pour François Gonin, le déploiement de la mesure répond également au besoin de sens que ressentent les équipes. «A plusieurs reprises, j’ai entendu de leur part que la place prédominante donnée à l’individuel dans la pratique habituelle de l’entretien annuel d’appréciation n’avait plus de sens pour eux.»

Concrètement

La première étape a été d’adapter l’outil de gestion des prestations collectives au contexte spécifiques des EMS fribourgeois. La méthode implique l’intervention de porte-parole issus du personnel. «Ces représentantes et ces représentants se sont donc proposés et ont été formés à ce nouvel outil, explique Nathalie Chollet. Les cadres ont suivi la même formation.» Porte-paroles et cadres ont ensuite développé la mission spécifique à chaque secteur pour amorcer la démarche. «Avec cet outil, une fois par année, les équipes s’auto-évaluent dans un premier temps et proposent des mesures d’amélioration. Dans un deuxième temps, l’équipe rencontre son responsable et le porte-parole fait état de ce qui a été discuté en première séance, ce qui permet une définition conjointe des objectifs.»

Une équipe proactive

Chaque équipe a désormais ses propres mesures à mettre en place sous la responsabilité des cadres. Aux yeux de la directrice, les effets sont perceptibles. «Les collaboratrices et les collaborateurs se sentent plus autorisés à donner leur avis et osent demander ce dont ils ont besoin. D’un autre côté, ils pointent des situations peu optimales mais proposent aussi des mesures pour y remédier. Ils sont proactifs, c’est très intéressant pour nous et valorisant pour les équipes.» Pour François Gonin, cet outil améliore rapidement la qualité des prestations. «Le système devient plus efficace et permet ainsi de dégager du temps pour les résidentes et les résidents, au cœur de la mission première d’un EMS, rappelons-le.»

Une démarche humaine

Nathalie Chollet est convaincue des bénéfices de cet outil et souhaite le conserver à long terme. «Les balbutiements des débuts se sont stabilisés et je suis persuadée qu’après quelques cycles, on ne pourra plus se passer de cet outil.» Actuellement, les rôles sont nouveaux pour les porte-paroles qui doivent conduire la séance d’auto-évaluation de leur équipe. «Quant aux cadres, il n’est pas toujours facile à accepter que ce soit les équipes qui apportent des solutions», concède la directrice. Pour François Gonin, les cadres doivent adopter une autre posture qui s’apparente plus à celle d’un manager-coach. «C’est un changement de culture à adopter mais on constate que cela devient progressivement plus naturel!» Pour Nathalie Chollet, cet outil se rapproche du management horizontal sans forcément tout renverser. Selon François Gonin, cet outil va même au-delà de la gestion. «C’est de la mobilisation de l’intelligence collective qui déploie une énergie positive dans les équipes!»

www.fgonin.ch
fg@fgonin.ch

Un lieu sûr. C’est ce que souhaite offrir l’unité d’habitation Rose de Heiden (AR) à dix jeunes femmes âgées de 13 à 20 ans. Les situations dans lesquelles elles se trouvent sont difficiles, et sont souvent mêlées à de graves problèmes psychiques, des agressions ou d’importantes tensions familiales ou scolaires, ce qui rend le travail socio-éducatif tout aussi complexe. Celui-ci se base sur trois piliers: la pédagogie du traumatisme, l’analyse transactionnelle et le contact avec la nature.

«Dans notre travail, notre seul outil, c’est nous-mêmes», explique Nicole Wolschendorf, la directrice de l’institution. Pour qu’il soit opérationnel longtemps et en bonne santé, Rose offre à son personnel divers canaux de soins. Les «entretiens hiérarchiques» sont un instrument très important. Ils se déroulent toutes les trois à six semaines avec le ou la responsable hiérarchique désigné·e, de manière structurée, et concernent tous les niveaux de la chaîne de soins, de la cheffe aux jeunes. Concrètement, voilà comment cela s’organise: le comité directeur de l’établissement socio-éducatif conduit des entretiens hiérarchiques réguliers avec la direction, la direction avec les responsables de groupe, les responsables de groupe avec les membres des équipes et ces dernières avec les «jeunes femmes» (c’est ainsi que sont appelées les personnes admises au sein de l’institution). La structure de l’entretien varie peu: celui-ci aborde les thèmes spécifiques qui présentent une importance pour chaque échelon hiérarchique. D’autres sujets sont toutefois abordés à tous les niveaux. C’est particulièrement le cas du ressenti personnel, de la place occupée dans l’équipe, de sa résilience ou encore de la sécurité interne. En outre, ces entretiens servent à évoquer des questions d’ordre organisationnel, tels que les rendez-vous, les tâches en cours ou des projets particuliers. Au cours d’un entretien sur trois, l’état actuel des objectifs annuels du collaborateur ou de la collaboratrice est passé en revue.

Chacun de ces entretiens dure en moyenne une heure. La directrice Nicole Wolschendorf est convaincue que cet investissement en vaut la peine. «Les canaux déjà en place pour les soins apportés au personnel apportent une orientation et de la sécurité à nos collaborateurs et collaboratrices. Ils disposent d’un espace dans lequel ils sont écoutés et accompagnés professionnellement et émotionnellement.» Cela renforce la sécurité interne et la conscience apportée dans chaque action. Les crises chez les jeunes sont alors gérées de manière plus professionnelle. Nicole Wolschendorf évoque ensuite sa propre expérience et ses premiers pas au sein de Rose: «J’ai voulu poser des limites, mais je ne me sentais pas confiante. Ce n’était pas cohérent.» Les jeunes femmes fortement éprouvées par la vie ont cependant besoin d’un lieu sûr qui leur permette d’analyser les stratégies de survie utilisées jusqu’ici, de les abandonner et d’apprendre d’autres formes de comportement.

Se confronter à soi-même est une part importante du travail socio-éducatif de Rose. Forte de ce constat, la directrice a introduit en 2013 le concept d’entretiens hiérarchiques en tant que partie intégrante des soins apportés au personnel. Et comment le personnel perçoit-il ces entretiens très réguliers? Lors des entretiens d’embauche, les nouvelles membres des équipes sont toujours fortement enthousiasmées par le système. «Au bout d’un certain temps, elles finissent par remarquer combien le lien entre le travail socio-éducatif et elles-mêmes en tant que personne est fort», poursuit Nicole Wolschendorf. Faire face à ses propres points sensibles demande alors un gros travail. La méthode de travail de Rose est à la fois une bénédiction et une malédiction. «C’est une malédiction car elle me confronte à des histoires personnelles brutes. Mais c’est aussi une bénédiction car nous pouvons nous affranchir des schémas et des stratégies qui ne nous sont plus bénéfiques.» L’unité d’habitation Rose propose en plus un suivi par un·e coach ou un·e thérapeute pour soigner les histoires douloureuses et non traitées du personnel en charge de l’encadrement. Les équipières peuvent en bénéficier à titre personnel ou professionnel.

Cette façon de travailler est couronnée de succès. Elle augmente la qualité du travail fourni et diminue les changements de personnel dans ce milieu professionnel très exigent. «Nous entendons toujours dire que nous sommes une institution extrêmement solide et que nous établissons des relations durables avec les jeunes», souligne Nicole Wolschendorf. «Je suis convaincue que les entretiens hiérarchiques y sont pour beaucoup.»

Liens et informations

Wohngruppe Rose

Jahresbericht | Wohngruppe Rose | 2019, Seite 6

Fachzeitschrift CURAVIVA | 6/2021, Seite 18 

Contact Wohngruppe Rose:
Nicole Wolschendorf
+41 71 344 47 07 | E-Mail

Il y a presque dix ans, deux raisons majeures ont conduit à modifier le système de formation pour les professions de la santé au sein de la Generationenhaus Neubad (Bâle): faire face à la pénurie de personnel qualifié et rendre la formation professionnelle plus efficace. Depuis lors, les quelque 25 apprenti·es du domaine des personnes âgées ne sont plus répartis au sein de six sections différentes mais réalisent ensemble le mandat de soins et d’accompagnement attribué au service de formation ainsi créé, à la manière du «Juniors Market» de Migros ou d’une Junior Station des CFF. La Generationenhaus Neubad endosse ainsi un rôle de précurseur. Quelques institutions ont toutefois la même approche. Dans le domaine des soins de longue durée, ce système est cependant une innovation en Suisse.

Les stagiaires, les aides en soins et accompagnement AFP, les assistant·es socio-éducatifs·ves (ASE), les assistant·es en soins et santé communautaire (ASSC) et les étudiant·es des ES sont tous formés au sein du centre de formation de la Generationenhaus. Une équipe composée de cinq formateur·trices accompagne les apprenant·es et est garante de la qualité du travail. L’objectif est de responsabiliser les personnes en formation pour qu’elles organisent et accomplissent leurs tâches de la manière la plus autonome possible, et que les plus expérimentées forment les nouvelles. En plus de leur travail au sein du centre de formation, elles découvrent toutes l’une des cinq autres sections de manière «normale» pendant trois à six mois, selon un principe de rotation.

Andreas Rytz, infirmier, est responsable de la formation professionnelle des ES au sein de l’équipe de formateur·trices et rédige actuellement son travail de master à la Haute école fédérale en formation professionnelle (HEFP), le service de formation en étant le sujet. Il travaille depuis neuf ans au sein de la Generationenhaus et trouve de nombreux avantages à cette approche de formation innovante: «Les apprenti·es sont responsabilisé·es dès le début et apprennent à penser en réseau. En outre, l’apprentissage par les pairs augmente les compétences sociales et personnelles.» Ainsi, le niveau de formation spécialisée atteint est élevé, ce qu’Andreas Rytz constate également en sa qualité d’expert aux examens. De plus, la Generationenhaus compte peu de ruptures d’apprentissage (5%). Le climat d’enseignement et d’apprentissage au sein de ce service de formation semble convenir aux apprenant·es, qui l’encouragent même fortement.

L’institution est elle aussi gagnante. Une responsabilité journalière est par exemple confiée aux apprenti·es assistant·es en soins et santé communautaire dès la deuxième année de formation. Selon le plan d’étude, cette tâche est accomplie de manière autonome lors de la troisième année. «Une fois la formation terminée, les diplômé·es sont qualifié·es pour exécuter toutes les tâches et peuvent commencer à travailler tout de suite», poursuit Andreas Rytz. Leur formation au sein de la Generationenhaus les motive manifestement à rester dans l’équipe. À l’été 2022, cinq spécialistes du domaine de la santé, une infirmière ES et une assistante en soins et accompagnement ont été embauchés en interne. «C’est ainsi que nous pallions le manque de personnel», indique Andreas Rytz. «De plus, nous profitons du fait que les collaborateur·trices aient été formé·es selon la culture de la maison et comprennent notre philosophie.»

Un centre de formation peut-il également être rentable? «Oui, car je peux travailler plus efficacement», assure Andreas Rytz. Plus simplement: plus il y a d’apprenti·es dans le service, moins nous avons besoin de formateur·trices, car cette ressource est également rare! La proximité joue également un rôle majeur, selon le formateur. Il travaille avec les apprenti·es du même centre et comprend beaucoup de choses. L’accompagnement est approfondi et les apprenti·es en profitent davantage. 

La Generationenhaus a néanmoins rencontré des difficultés lors de la mise en œuvre de son approche de formation innovante: la question du maintien de l’efficacité de travail dans une grande équipe composée de jeunes apprenti·es, par exemple, ou bien le fait que l’équipe soit entièrement réorganisée chaque mois d’août. L’absentéisme a également un impact: un ou deux jours par semaine, les CIE et les autres absences entravent la continuité de la prise en charge. En outre, recruter desétudiant·es ES reste difficile pour la Generationenhaus. Toutefois, du point de vue d’Andreas Rytz, les avantages de ce modèle l’emportent: «Nous sommes convaincus par notre stratégie d’avenir, qui consiste à offrir une formation initiale et continue à notre propre personnel qualifié».

À propos de la Generationenhaus (en allemand)

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur l’approche innovante de la Generationenhaus Neubad de Bâle, vous pouvez vous adresser à Patrik Honegger, responsable de la formation professionnelle, p.honegger@ghneubad.ch.