Conditions de travail – Pour des postes de travail attrayants
Quelle est la fréquence du travail de nuit ? Est-ce que je gagne assez ? Quelles tâches dois-je accomplir ? Où se situe mon poste de travail et comment est-il aménagé ? Avec qui est-ce que je travaille et dans quelle configuration ? Ce type de questions influence les relations professionnelles et joue un rôle central pour les collaborateurs/trices. Dans une entreprise ou une institution, de bonnes conditions de travail et des processus bien organisés stimulent sensiblement la motivation du personnel. Les postes offrant de bonnes conditions de travail sont attrayants. Les conditions de travail sont principalement régies par le contrat de travail. En l’occurrence, les entreprises se réfèrent à leur situation spécifique mais elles doivent aussi respecter les prescriptions légales, cantonales et les conventions tarifaires. Dans cette rubrique, vous trouverez des conseils utiles sur le temps de travail, le salaire, les prestations, le lieu de travail et la composition du personnel.
Diplômes étrangers
L’infirmier diplômé croate, l’aide portugais en soins et accompagnement, la femme- médecin allemande. Dans de nombreux domaines du secteur de la santé, des collaborateurs/trices étrangers jouent un rôle important. Sans ces collègues immigrés, notre secteur de la santé présenterait de nombreuses lacunes. Dans le domaine des soins et de l’assistance de longue durée dans les homes et les institutions, nous manquons de plus en plus de personnel adéquat. Pour les homes et les institutions, il s’agit par conséquent de mettre à profit toutes les ressources disponibles et de les mettre en œuvre de manière professionnelle et équitable. Pour profiter pleinement du potentiel des soignants étrangers, il est important de procéder à une évaluation correcte de leurs compétences, de mettre en place une procédure de reconnaissance spécifique et de leur apporter un soutien pour celle-ci.
Comment évaluer les compétences des soignants avec un diplôme étranger ? Quelles sont leurs possibilités d’engagement et leurs qualifications ? Et quel est le salaire approprié ? Une procédure de reconnaissance terminée et, si nécessaire, une formation complémentaire permettent de clarifier la situation. Pour les deux parties – employeurs et employés.
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Reconnaissance des diplômes étrangers dans le domaine de la santé
Portail des autorisations et des professions réglementées en Suisse
Possibilités de financement formation initiale et formation continue
Formations de Espace Compétences
Des mesures d’intégration sur le lieu de travail
Salaire
Combien gagne une assistante socio-éducative dans un home ? Quel est le salaire d’un aide en soins et accompagnement (ASA) avec AFP, en début de carrière ? Et quelles sont les exigences relatives au salaire des titulaires d’une école supérieure ? Les salaires connaissent d’importantes disparités, à l’échelle de la Suisse. En fonction du canton, de la région et de l’âge de la collaboratrice ou du collaborateur, le salaire varie fortement. La taille et le genre de l’établissement peuvent aussi avoir une influence sur le salaire. Il n’est par conséquent guère possible de donner des recommandations contraignantes.
Des renseignements concernant les salaires du personnel de l’état sont donnés par les services cantonaux, par les associations professionnelles et les syndicats. Les membres de l’ ASI (Association suisse des infirmières et infirmiers) peuvent s'adresser à leur section cantonale.
Le document que nous mettons à disposition peut malgré tout servir de base d’information pour les responsables de la direction. Il tient compte des profils d’exigences aux niveaux suivants : attestation de formation professionnelle (AFP), certificat fédéral de capacité (CFC) et école supérieure (ES). Les profils d’exigences correspondent au niveau de formation concerné.
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Outil d'orientation sur les salaires d'entrée dans le domaine social
Recommandations Salariales intendance
CCNT pour les hôtels, restaurants et cafés (avec un restaurant publics)
Combinaison de personnel
Plus rien n’est comme avant : dans le secteur de la santé, la formation a connu d’importants changements, au cours de ces dernières années. De nouveaux profils professionnels et titres ont vu le jour dans les soins et l’assistance. Leur mise en œuvre suscite de nombreuses interrogations et incertitudes. Un concept de la combinaison des types et des niveaux de formation aide les responsables de la direction à composer au mieux leurs équipes. L’objectif est que les collaborateurs/trices d’une institution se complètent de manière optimale par leurs expériences, leurs compétences et leurs formations respectives. A ce jour, des expertes et des experts ont développé un grand nombre d’instruments et de projets les plus divers sur le concept de la combinaison des types et des niveaux de formation. Les approches interprofessionnelles les plus récentes intègrent également d’autres domaines des institutions dans ce concept, par exemple l’hôtellerie, l’économie domestique et le service social.
Il n’existe toutefois pas de formule générale pour la combinaison des types et des niveaux de formation dans une institution – même si cela serait souhaitable et pratique. Les institutions sont trop différentes les unes des autres. En fonction de leurs résidents, de la taille de l’entreprise, de l’offre et des spécificités cantonales, les exigences relatives à la composition des équipes ne sont pas les mêmes.
Définition de la combinaison des types et des niveaux de formation
Combinaison des types de formation (Skill): Décrit les différentes expériences (professionnelles) et compétences personnelles des collabora-teurs/trices.
Combinaison des niveaux de formation (Grade): Décrit les différentes formations (complémentaires) officielles des collaborateurs/trices.
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Egalité des chances
La résidente préfère ne pas être soignée par un homme. Le résident a des soucis, mais n’en parle – attitude typiquement masculine! L’aide-soignant originaire d’Europe de l’Est est le seul homme de l’équipe. Les proches mettent en question les compétences médicales de l’infirmière. Des situations de ce genre rappellent régulièrement que les questions de genre, au sens large, surgissent fréquemment dans le quotidien des soins de longue durée.
Comment réagir intelligemment face aux stéréotypes liés à la représentation des genres? Comment une institution peut-elle répondre adéquatement aux besoins d’équipes et de populations résidentes diversifiées? CURAVIVA Suisse et l’Institut de l’âge de la Haute école spécialisée bernoise ont examiné, dans le cadre du projet „Les hommes dans les soins de longue durée“, les besoins spécifiques liés au genre. Il en résulte des suggestions de solutions tout à fait concrètes, qui se basent sur des expériences faites dans différentes institutions de soins de longue durée en Suisse.
Les questions liées au genre vont bien au-delà des rapports entre les sexes. C’est ce qu’ont montré clairement les interviews avec les résidents, le personnel et les responsables d’institutions réalisées dans le cadre du projet de recherche. A la question concernant les souhaits et les attentes au quotidien ainsi que l’attention portée aux aspects liés au genre, les personnes interviewées abordaient pour la plupart des thèmes allant bien au-delà de la question des genres. Un exemple : un résident est limité dans sa mobilité et n’est plus en mesure de participer à la soirée de jass tant appréciée avec les hommes du quartier – y a-t-il moyen d’organiser la partie de jass dans l’institution ? Ou : un soignant s’entend demander si c’est vraiment à lui de faire le lit, et l’on demande à une soignante si elle est capable de faire une prise de sang. Comment les collaborateurs concernés peuvent-ils réagir de manière professionnelle à de tels préjugés liés au genre ?
L’Institut de l’âge de la Haute école spécialisée bernoise a élaboré un guide sur la base des résultats de recherche. Celui-ci met en évidence six défis principaux liés aux questions de genre et de l’égalité des chances dans les soins de longue durée :
- Représentations stéréotypées et leur influence sur le quotidien des soins
- Préoccupations et causes de détresse non exprimées
- Processus de développement de l’équipe permanent
- Gestion des besoins hétérogènes des collaborateurs
- Meilleure intégration des résidents à l’institution
- Participation à l’environnement socio-culturel externe à l’institution.
Des recommandations de mise en œuvre sont données pour chacun de ces défis.
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Concilier vie privée et vie professionnelle ou comment favoriser la durabilité de l' emploi
Se réaliser autant dans la vie professionnelle que dans sa vie privée est devenu un défi de tous les jours. Que les employeurs peuvent faciliter, souvent par des mesures simples et peu coûteuses. Lorsque s’emmêlent des obligations privées à la gestion de carrière, il ne s’agit plus vraiment d’un choix de mode de vie: l’obligation prime. Il vaut alors la peine de se rappeler de quelques éléments :
- la nécessité de s’accorder entre obligations professionnelles et obligations familiales est une source importante de stress, qui parfois peut toucher au sentiment d’intégrité (de soi ou/et de l’autre en situation de requérir de l’aide) ;
- il existe une disparité entre les femmes et les hommes ; les femmes sont davantage impliquées par les obligations à assumer sur le plan de la vie personnelle ;
- cette particularité oblige à des approches différenciées et attentives ;
- pour la personne concernée, le problème semble être d’une durée sans fin (phénomène « nez dans le guidon ») ; l’employeur peut prendre des mesures particulières sur un temps donné ;
- des particularités peuvent être trouvées ; avec une communication soignée, les solidarités d’équipe peuvent être activées ;
- des libertés sur l’organisation du travail et la répartition des tâches peuvent faciliter des souplesses dans la gestion des horaires.
Dans ce sens, il est possible d’aborder le temps de travail comme un objet, adaptable et manipulable.
Les document que vous trouvez ci-après (téléchargements) donnent des pistes pour offrir au personnel des alternatives prenant en compte leurs obligations, dans la mesure des possibilités de l’entreprise.
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Cours / formations
Ateliers des directrices et des directeurs www.arodems.ch
Ateliers des directrices et des directeurs www.heviva.ch
Planifications du travail en lien avec la santé des membres des équipes
Dans les professions des soins et accompagnement, le travail par équipe fait partie de la vie quotidienne. Des horaires de travail réguliers peuvent éventuellement exister pour certains cadres ou pour des fonctions particulières. Les horaires irréguliers affectent la santé et exigent de toute évidence plus de temps de récupération. Cette forme de travail a également des conséquences sur la vie privée et sur la vie sociale. En contrepartie, il reste possible d'imaginer la mise en place de facteurs positifs, tels que la programmation de plusieurs jours libres successifs. De même, il peut être difficile, dans certaines phases de la vie, de parvenir à concilier le travail irrégulier avec la vie familiale et l'organisation de ses loisirs.
Le plan de travail peut être considéré comme un interface significatif entre la vie pro-fessionnelle et la vie privée: il revêt en cela une importance fondamentale. L'organisa-tion d’un plan de travail est une tâche complexe pour la hiérarchie. Parvenir à concilier les besoins des résident-e-s, les exigences de l’entreprise, les dispositions légales et les souhaits des collaborateurs ressemble souvent à la quadrature du cercle. Des op-timisations sont-elles possibles sans que cela n’entraîne un fort accroissement de la charge de travail ? La réponse est: oui. Les conditions sociales générales tels que le changement démographique et le manque de main-d’oeuvre entraînent la nécessité d’accorder une attention particulière à l’organisation des horaires. Une planification de service optimisée favorise la santé et la satisfaction des collaborateurs, contribue à la fidélisation du personnel à long terme et accroît l’attrait de l'institution sur le marché de l’emploi.
L'objectif est de maintenir les collaborateurs en bonne santé et motivés aussi long-temps que possible dans la profession et dans l'entreprise. Pour y parvenir, il faut des connaissances de fond sur le travail irrégulier et sur les temps de récupération, ainsi que sur les besoins individuels des personnes durant les différentes phases de leur vie. Des exemples de bonnes pratiques contribuent eux aussi à améliorer les possibilités de mise en oeuvre ainsi que l'organisation du plan de travail. Les propositions présentées ici ont été testées et évaluées dans une institution de soins de longue durée grâce à un projet pilote. N’hésitez pas à vous en inspirer pour vos propres processus de changement!
L’optimisation des tableaux de service est un élément fondamental d’une politique de ressources humaines orientée vers les phases de la vie. C’est pourquoi il est idéal de combiner la structuration des horaires avec d’autres mesures qui servent à la fidélisa-tion du personnel pendant toutes les phases de la vie.
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Concepts innovants
La série «UpGrade: renouveler et améliorer ce qui existe» présentera des modèles, concepts et projets innovants relatifs au développement professionnel et personnel. Elle crée l’impulsion nécessaire pour regarder une situation personnelle difficile d’un œil neuf.
Planification autonome du travail et des horaires – Partie 1
Cette idée a été lancée par Marlies Petrig, membre de la direction du KZU, qui propose 240 places de soins sur ses quatre sites dans l’Unterland zurichois. «Chaque planning de travail est une œuvre d’art», déclare la responsable Health Care Services. Il est certes compliqué de répondre au mieux aux besoins des collaboratrices et collaborateurs alors qu’il y a pénurie de personnel. Mais cela reste crucial. La recherche montre que la conciliation entre travail, famille et loisirs est un facteur essentiel pour la satisfaction au travail et le temps de séjour dans l’entreprise. Malgré une planification minutieuse, de nombreuses institutions trouvent que ces «œuvres d’art» ont souvent une courte durée de vie: à peine sont-elles publiées que des horaires sont déjà échangés. «Pour les supérieur·es, qui ont fait de leur mieux, cela peut être frustrant», explique Marlies Petrig. «Mais une attitude passive est tout aussi insatisfaisante pour le personnel.»
Lors d’une discussion avec une cadre de l’hôpital de Männedorf, Marlies Petrig a appris que certaines équipes établissaient elles-mêmes leurs plannings de travail. Elle a alors proposé cette idée au KZU. Au début, celle-ci n’a pas suscité l’enthousiasme de tout le monde. L’étincelle est venue d’un échange d’expériences avec l’hôpital de Männedorf, auquel ont également participé le département des ressources humaines et la responsable d’équipe d’un groupe de résidences médicalisées. L’entreprise a ainsi décidé de lancer un projet pilote.
Ces derniers mois, le KZU a élaboré de nombreux fondamentaux. Il a notamment formulé des règles générales pour le processus de planification commun, telles que: «Nous sommes solidaires les un·es envers les autres et maintenons toujours le dialogue» ou «nous sommes toutes et tous responsables de la planification générale, pour qu’à la fin, le planning de travail convienne à tout le monde».
Il a également fallu clarifier des questions relatives au droit du travail, l’une des raisons pour lesquelles les ressources humaines ont été intégrées au projet dès le départ. Auparavant, le droit du travail n’était pas une priorité pour la plupart du personnel, car la responsabilité de la planification incombait aux supérieur·es. Mais à présent, chaque membre d’une équipe doit connaître le temps de repos légal après le service du soir ou le nombre maximal de jours de travail.
Enfin, il a fallu déterminer les étapes de la planification mensuelle. Le KZU a défini trois phases: durant les deux premières semaines de chaque mois, les collaboratrices et collaborateurs saisissent eux-mêmes leur propre planning de travail pour le mois suivant dans le logiciel Polypoint PEP sur le PC de l’unité. La troisième semaine est consacrée aux discussions; les conflits ou erreurs de planification sont abordés et des solutions recherchées. Au cours de la quatrième semaine, le plan est à nouveau contrôlé et les derniers problèmes réglés. Si des conflits persistent, les supérieur·es adaptent le plan de manière à ce que tous les horaires soient couverts. Le document de base interne du KZU précise toutefois que cette mesure doit être évitée autant que possible. Après tout, l’objectif est que l’équipe trouve ensemble une solution à l’amiable.
Avant même que le projet pilote n’entre dans sa phase de mise en œuvre, Marlies Petrig a remarqué que quelque chose avait changé: «Cette idée a suscité une grande curiosité dans notre entreprise. Je perçois aussi un certain scepticisme, certaines personnes se demandent si l’effort en vaut la peine. Mais voir les membres du personnel et les supérieur·es suivre ce processus avec curiosité est la meilleure chose qui pouvait nous arriver.» Pour Marlies Petrig, c’est bien plus qu’une nouvelle manière de planifier les services. Elle souhaite en effet aplatir les hiérarchies et permettre une plus grande auto-organisation et une meilleure efficacité personnelle. La responsable Health Care Services est convaincue qu’une proportion croissante de jeunes collaboratrices et collaborateurs souhaite s’impliquer de manière plus active, assumer plus de responsabilités et avoir davantage d’impact sur le travail quotidien. Or le projet de conception des plannings de travail par les équipes répond à ces besoins.
Parallèlement, en proposant des modèles innovants, le KZU réaffirme sa volonté d’améliorer la conciliation entre travail, famille et loisirs. Sur le marché du travail, actuellement tendu, l’entreprise se positionne dans la branche comme un employeur attrayant et mise moins sur d’autres solutions telles que la réduction des horaires de travail ou des incitations salariales supplémentaires.
L’élaboration commune des plannings de travail fera-t-elle ses preuves au quotidien? On pourra le savoir à partir de janvier 2023. La phase de mise en œuvre sera alors lancée dans un groupe résidentiel pilote, qui planifiera les horaires du mois de mars. Ce changement de système fonctionnera-t-il du premier coup? Quelles seront les difficultés rencontrées? La responsable devra-t-elle intervenir?
Le centre de compétences «Soins et Santé» KZU propose un total de 240 places dans des centres et des logements de soins sur ses sites de Bassersdorf, Embrach, Nürensdorf et Winkel. Le KZU emploie 450 personnes et forme environ 70 apprenti·es et étudiant·es dans 17 groupes professionnels.
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Brochure SECO, travail irrégulier: informations et conseils (peut être commandée gratuitement)